همه در تلاشند تا با شیوع ویروس کرونا (کووید-۱۹) کنار بیایند. البته این شامل رهبران تجاری هم ‌می‌شود. در روزهای گذشته، خبرهایی از پرسش‌هایی که مدیران عامل شرکت‌ها مطرح ‌می‌کنند و اقداماتی که در حال انجام آنها هستند شنیده‌ایم. ما مجموعه‌ای از اقدامات فوری را توصیه می‌کنیم و همچنین مجموعه ای از پرسش‌های مهمی را که مدیران عامل باید در حال حاضر درباره چیزی دشوار اما مهم همین حالا به آنها بپردازند، مطرح می‌نمائیم: چگونه می‌توانبرای آنچه به دنبال آن می‌آیدطرح ریزی کرد.

     شیوع ویروس کرونا وضعیت بی سابقه ای را برای دولت‌ها، شرکت‌ها و جوامع ایجاد کرده است. رهبران تجاری باید به موقع و با فوریت به آن واکنش نشان دهند. این لحظه ای کلیدی برای رهبران است تا قویا دست به کار شوند و آنچه را که برای محافظت از افراد، مشتریان و شرکت صحیح است انجام دهند. مدیران عامل باید در موارد زیر اقدام نمایند:

• ایجاد یک اتاق واکنش سریع و تقویت ارتباطات. هر رهبر به صورت روزانه در بعضی موارد ساعتی باید از آخرین وضعیت بازار، وضعیت عملیات و مسائل کلیدی که سازمان با آن روبرو ‌می‌باشد مطلع شود. فهرست مسائل دائماً تغییر ‌می‌کند.داشتن اتاق واکنش [در محیط] مجازی مهم است، یک “مکان” همه در یک جا، با توان تصمیم گیری (که احتمالاً آنلاین خواهد بود)که در آن بازیگران کلیدیمی‌توانند چند بار در روز جلسه تشکیل دهند،آماده و قادر به حل مشکل باشند.یک استراتژی ارتباطات در شرایط بحران تعریف کنید: چه کسی چه چیزی را به چه کسی اطلاع ‌می‌دهد؟ و با چه دوره زمانی؟ مخاطبان افراد خود شما، تیم گسترده رهبری، مشتریان و طرف‌های تجاری شما خواهند بود.
• درآمد ناویژه، P&L (سود و زیان) و جریان نقدینگی را تحت آزمایش فشار قرار دهید. مدلسازی مفصل از پنج بازار برتر خود رابرای برآورد اینکه چگونهآنها حساسیت‌های کلیدیدر P&L را تدوین و آزمایش خواهند کرد، انجام دهید. همانند فهرست مسائل مهم، این هم باید مدل چابکی باشد.باید تا زمانی که بحران وجود دارد هر ۴۸ ساعت یکبار به هنگام شود.
• اضطرار تجاری را به تدریج در خط مقدم القا کنید. حتی در اینرکود شدید همجاهای رشد وجود دارند. آنها کجا هستند؟آنلاین؟یا در بخش‌های مشتریان یا مناطق جغرافیایی انتخابی؟ به تیم‌های خط مقدم خود برای پیدا کردن فرصت‌ها در هر کجا و هر قدر که ‌می‌توانند مسئولیت واگذار کنید. ضرورت دارد آنها برای انتقال سریع به کانال‌های فروش آنلاین برای اینکه شرکت را از آفلاین به آنلاین ببرند، نه تنها برای کانال‌های مصرف کننده و فروش مجدد بلکه برای تمام فروش B2B سازماندهی شوند. در اینجا، مدل‌های خلاقانه و چابک نیز کار ‌می‌کنند: اگر غافلگیر شوید یا اگر شرایط به طور ناگهانی تغییر کند، عملیات تجاری باید واکنش نشان دهد. استرس عاطفیاضطراری و واقعیت دورکاری این مسئله را دشوارتر – اما بسیار مهمتر – ‌می‌سازد.
• به مشتریان وفادار بمانید. وفاداری فقط موضوع خط مقدم شما نیست – یک ضرورت برای شما و تیم رهبری شماست.مشتریان شما تحت همان استرسی قرار دارند که شما قرار دارید.اگر بتوانید به وفادارترین مشتریانخود با راه حل‌هایی کهتفاوتی را ایجاد ‌می‌کنند،کمک نمائید، ارتباط را محکمتر ‌می‌سازید و این رابطه نزدیکتر با پایان یافتن وضعیت اضطراری، ماندگار خواهد بود.
• طرح‌های عملیاتی اقتضائی تهیه کنید. تاب آوری عملیات سیستم بحرانی برای رسالت و بقای سازمان شما بسیار مهم است. حتیاگر بسیاری از فعالیت‌های خود را بسته اید (برای مثال شعبه‌های خرده فروشیبانک،کارخانه‌های تولیدی خود)، سیستم‌های کمکی و آنلاین شما برای تأمین نیازهای مشتریان باید به انجام وظیفه خود ادامه دهند. تعیین کنید ایجاد و حفظ اطمینان عملیاتی و زنجیره تأمین، از جمله نحوه کار با نیروی کار دچار عفونت یا بیماری شده، چقدر به طول ‌می‌انجامد.
• از افراد خود محافظت کنید. اول سلامتی و بهداشت: اگر افراد شما سالم نمانند، شرکتی ندارید. شیوه‌های دورکاری، نه تنها اصول اولیه بلکه چگونگی کار موثر و بهره ور و در عین حال با حفظ فاصله اجتماعی را برقرار سازید.
• با کارمندان خود تعامل نمائید. اکنون زمانی برای بکارگیری اهرم هدف شرکت و تعامل مکرر رهبران با کارکنان است. به صورت رو در رو اضطراب و ترس افراد خود را برطرف نمائید. امین باشید، شفاف باشید و به آنها برسانید که شریک نگرانی‌های آنها هستید، اما به ایشان یادآوری کنید که همه شما به عنوان یک تیم قدرتمند از این مشکل عبور خواهید کرد. برای برخورد با چالش‌های عملیقدم بردارید؛ برای مثال، والدین شاغلرا کهمجبورند از فرزندان خود مراقبت نموده و ضمن ادامه انجام وظایف در محل کار، تحصیل فرزندان خود در خانه را نیز فراهم نمایند پشتیبانی کنید. تصمیم بگیرید که در این شرایط بسیار استرس زا چقدر ‌می‌توانید انعطاف پذیری به خرج دهید. مبتکر باشید. در چین یک شرکت در حال برگزاری مسابقات آواز، رقص و ورزش آنلاین و همچنین کلاس‌های یوگا است -همه راه‌های ایجاد ارتباط بین افرادی که در خانه در قرنطینه هستند. ادامه پاداش دادن و شناسائی نفرات برتر خود و در کنار آنها بودن را به خاطر داشته باشید.
• هر جا ممکن باشد میزان هدر رفتن را کاهش دهید. حرکات قاطع اما بدون پشیمانی را انجام دهید. افزایش حقوق و دستمزد را متوقف کنید، استخدام را متوقف کنید، تعدادموارد با عملکرد پائین را کاهش دهید، صرفه جوئی حاصل از نمایشگاه‌های لغو شده را جمع آوری کنید، و بازاریابی در طیهفته‌های اوج شیوعرا به طور قابل ملاحظه‌ای کاهش دهید. در همین زمان،اهرم‌های اساسی هزینه را شناسایی کنیدتا در زمانبروز بحران، نقاط تحریک خاصی آنها را بکشید.آیا بازاریابیرا برای صرفه جویی آن برای بعد یا حتی برخی از هزینه‌ها به میزان قابل توجهی کاهش خواهید داد؟ آیا معرفی محصول جدید به بازار را متوقف یا کاهش خواهید داد؟ آیا دفاتر را خواهید بست؟ آیا خرید خود را به شدت کاهش خواهید داد؟تامین یک درخواست از تامین کننده‌های شما چقدر دشوار خواهد بود؟ امروز برای سناریوهای بدترین حالت طرح ریزی کنید.اکنون به بودجه کافی احتیاج دارید.
• برای تقویت نقدینگی بر مدیریت نقدینگی تمرکز کنید. استراتژی مالی شما اساسا بایستیحفظ پول نقد باشد. ذخایر را ایجاد کنید، و پروژه‌های سرمایه گذاری سرمایه ای (capex) و پروژه‌های بزرگ عملیاتی (opex) را به تعویق بیاندازید. بازخرید سهام خود را کاهش دهید. نقدینگی باید تنها تمرکز شما باشد. باید در نظر بگیرید کدام طرف‌های تجاری به اندازه کافی برای زنجیره ارزش شما مهم هستند تا آماده حمایت از آنها و کمک به بقای آنها باشید.
• برای قاپیدن مزیت پیشدستانه حرکت کنید. این تنها افراد خط مقدم شما نیستند کهباید به دنبالیافتن فرصت باشند. حتی در مواقع دشوار،شما باید به دنبالراه‌هایی برایگرفتن سهم بازار در جایی که‌می‌توانید باشید -چه این نتیجهتغییرات رفتاریدر حین جابجایی مشتریان به خرید آنلاینباشد چه کانال‌های جدید باشد، یا به دلیل شرایطی باشد که به شما امکان ‌می‌دهددارایی‌های بدهکار (ضبط شده در برابر بدهی) را بخرید کهباعث افزایشسبد سهام شما خواهد شد.
• سیستم‌های تکنولوژی اطلاعات (IT) را مستحکم تر کنید. زیرساخت‌های تکنولوژی اطلاعات شما تحت فشار خواهد بود زیرا بیشتر نیروی کار شما به سمت دورکاری سوق پیدا ‌می‌کنند و همینطور عملیات حساس دیگری همانند امور مالی و سرمایه گذاری مجبورند حتی بیشتر به ارتباطات مجازی تکیه کنند. این فشار تهدید ناتوان کردن عملیات شما را در بر دارد و ممکن است سیستم‌ها را در برابر حمله سایبری آسیب پذیر کند. اطمینان حاصل کنید که سیستم‌های IT و امنیت سایبری شما هر دو بر آخرین چالش‌ها مسلط هستند.
• به یاد داشته باشید که کار درست انجام دهید. وضعیت اضطراری بدان معنی است که همه ما – و سازمان‌های ما – فراخوانده شده ایم تا سهم خود را برای جامعه بطور کلی انجام دهیم. جامعه خود را به یاد داشته باشید و برای کمک به آن تلاش نمائید. فرصت‌های لایق پاداش را شناسائی کنید. مهارت‌های سازمان خود را بهبود خواهید بخشید و وجهه آن در جامعه را ارتقا خواهید داد. و این انجام کار درست است.

     این مراحل فوری اضطراری هستند – اما کافی نیستند. مدیران عامل همچنین باید برای آنچه پس از شیوع بیماری اتفاق ‌می‌افتد طرح ریزی کنند. جهان پس از ویروس کرونا بسیار متفاوت خواهد بود. تغییرات اساسی چیست و چگونه موقعیت شرکت خود را در آن واقعیت تغییر یافته مشخص ‌می‌کنید؟ در اینجا پرسشهای اساسی وجود دارد که باید برای تعیین ضرورت‌های بلند مدت خود مطرح کنید:

• ·        “ترمیم” به چه شکلی خواهد بود؟ به شکل V، U– یا L یا هیچیک از موارد فوق؟ چند سناریوی ترمیم امکان پذیر است. چین در حال ترمیم V-شکل است،یک روند نزولی تند و به دنبال آن بازگشت تند به چیزی شبیه به سطح عادی تجارت. ژاپن، کره، هنگ کنگ و سنگاپور همگی مسیری مشابه چین را طی ‌می‌کنند. اروپا و آمریکا در مورد”تخت کردن منحنی” صحبت ‌می‌کنند، و به جای از بین بردن عفونت سرعت آنرا کاهش ‌می‌دهند.تخت کردن منحنی ممکن است در بعضی مکان‌ها تنها گزینه باشد، امابه معنای یک جدول زمانی طولانی تر و ترمیم کشیده شده به چندفصل (سه ماهه) یا شاید چند سال باشد. مدیران عاملباید علائم اولیهوروندهای تحول را به منظور ارزیابی اینکه چگونه ترمیم تکوین ‌می‌یابد را پایش کردهو سپس بایدمنابع و سرمایه گذاری‌های شرکت خود را برای برگشت به شرایط عادی همزمان کنند.
• چه چیزی برای کالاها تغییر خواهد کرد؟ بسته به طول مدت شیوع و شدت میزان تأثیر آن، تغییرات بلند مدتمحتمل است. آیا بعد از اینکه نشانه همه چیز تمیز ارائه شد مصرف کنندگان به الگوی رفتاری قبلی خود – خرید خرده فروشی، رفتن به نمایشگاه‌ها – باز ‌می‌گردند یا آنلاین (و جلوگیری از تجمع گسترده) باقی خواهند ماند؟ آیا فرصت‌های جدیدی از قبیل تجدید تعهد به سلامتی و رفاه وجود خواهد داشت؟ آیا مشتریان B2B الگوهایخرید خود راانحصارا به خرید آنلاین تغییر خواهند داد؟ زنجیره‌های تأمین چگونه و با چه محافظت‌های جدیدی کار خواهند کرد؟ آیا الگوهای سفر به روشی تغییر خواهد کرد که بر کسب و کار تأثیر بگذارند؟ نقش آینده رویدادهای ورزشی و سایر شکل‌های سنتی بازاریابی و تبلیغات تجاری به چه صورت خواهد بود؟ با توجه به اینکه تقاضا برای سیستم‌ها و بیمهخدمات درمانی جامع تر محتمل به نظر ‌می‌رسد،هزینه‌های بیمه درمانی چگونه تغییر خواهد کرد و تأثیر آن تغییرات چگونه خواهد بود؟

     در حال حاضر،هیچیک ازما نمی‌تواندآنچه در آینده ‌می‌آید را پیش بینی کند.اما با فوریت عمل کردن،تحرک فوریصحیح، و مطرح کردن پرسش‌های مهم بلند مدت – و انجام این کار در تمام اوقات، در طی مدت شیوع بیماری – شما و سازمان شما را برای هرچه پیش خواهد آمد، بهتر آماده خواهد کرد. ما مصرانه از شما ‌می‌خواهیم که یک دیدگاه رهبری را در پیش بگیرید واین لحظه حقیقت را بقاپید.